El papel del liderazgo colectivo en Junta Directivas y Consejos de Administración

El papel del liderazgo colectivo en Junta Directivas y Consejos de Administración

Julio Herrera , Máster en Economía Social, Gerente de Cooperativas y Fondos de Empleados

Con la situación actual en donde se habla de reinvención, de la nueva normalidad, cabe preguntarnos qué papel deben asumir las Juntas Directivas y los Consejos de Administración tanto de fondos de empleados como de cooperativas.

Bogotá, 27 de Junio de 2020

Para nadie es un secreto que el ser parte de los cuerpos colegiados que toman las decisiones, genera y otorga un halo de poder que enorgullece a algunos en su crecimiento personal pero también a otros los obnubila y los lleva a entender que cuando la Supersolidaria indica que el acceso a la dirección debe corresponder a rigurosos requisitos, hace realmente referencia a que los rigurosos requisitos son para que dejen de ser parte de esos entes directivos, cercenando así la posibilidad de conocer distintas formas de liderazgo, diferentes opciones de crecimiento y de por sí, la opción de germinar la semilla del relevo.

Lo primero que debemos reconocer es la imperiosa necesidad de generar y publicar a toda la base social, la metodología de evaluar la gestión individual y colectiva de los dirigentes; hoy por hoy las organizaciones deben contar con liderazgos proactivos, que posean pensamiento sistémico, que coadyuven en la tarea de la Gerencia, separando sus roles y ubicándose en su lugar, sin coadministrar, sin dejarse manipular, porque también debemos reconocer que existen casos en donde la organización se convierte en algo como lo dijo Jorge Eliecer Gaitán: “Yo no soy un hombre, soy un pueblo”, pero a fin de cuentas ya sabemos que el caudillismo feneció en 1948.

Se ha pregonado a las gerencias que lo que no se mide no se administra, siendo así, viene la pregunta ¿por qué no se evalúa a los directivos?

Esta situación debe ser una obligación tanto administrativa como ética; la controversia debe girar en quién será el responsable del timonel en estos años difíciles, en donde la prospectiva debe ser parte vital del rol de las Juntas y Consejos.

¿Qué conlleva a título personal a no reconocer mis falencias?

¿Por qué nos convertimos en la piedra en el zapato y nos encargamos solamente de bombardear y de bloquear el crecimiento de la organización?

¿Para qué sirve una Junta Directiva en donde opinan y deciden sólo 2 personas de 5 o 7 que forman parte de ellas? ¿Conllevó la intervención de fondos y cooperativas?

Estamos tarde en preparar la nueva hoja de ruta que es responsabilidad de los directivos; pero ¿cómo hacerlo en épocas de pandemia?

Recomendaría revisar los siguientes aspectos:

  1. Generar la metodología para evaluar a los órganos de dirección.
  2. Evaluar objetivamente la gestión de la Gerencia
  3. El presupuesto debe ser considerado por lo menos para los mismos años en los que se vaya a generar el Plan Prospectivo; y ser construido con base cero.
  4. Capacitarse, es vital entender en qué hemos cambiado, en qué han cambiado los asociados y en consecuencia ¿cuáles son sus nuevas necesidades? Esto no hace referencia a realizar una encuesta, corresponde a conocer y dominar herramientas que permitan conocer la situación de la base social y de trabajadores.
  5. Ser sinceros frente a la imperiosa obsesión de mostrar crecimiento ¿cómo es posible crecer en un panorama de incertidumbre? Con las cifras actuales macroeconómicas, sostenerse, es de por sí un crecimiento.
  6. Capacitar a todo el personal.
  7. Implementar concienzudamente los sistemas de administración de riesgos (liquidez, crédito, cartera, operativo y reputacional).
  8. Contratar plataformas tecnológicas que permitan al asociado acceder a los servicios que ofrece el fondo y la cooperativa, tanto de ahorro y crédito como de convenios y servicios.
  9. Garantizar más que nunca la custodia y el uso adecuado de los datos personales de la base social.
  10. Invertir y ser parte fundamental del cuidado ambiental. Organizaciones como Cooperación Verde y Ecoop, permiten que las entidades solidarias aporten a un real proyecto de protección del medio ambiente.
  11. Mantener contacto e informado a la base social.
  12. Impulsar la investigación solidaria; como parte de los Pesem, una fuente ineludible para soportar los crecimientos y los proyectos son las investigaciones que se apoyen y se motiven en su construcción.
  13. Implementar el teletrabajo, el home office y el trabajo móvil.

Aquellas entidades que logren sus objetivos en estas condiciones de incertidumbre generan una real continuidad del negocio pues las experiencias que vivan, se convierten en el caldo de cultivo para innovar en su portafolio y en la verdadera opción de ser solidario.

Para aquellas que tengan negocios conexos que no estén generando lo esperado, deben mirar la posibilidad de unir esfuerzos con otras entidades o tercerizar esos procesos, buscando el mínimo impacto para los intereses económicos de los asociados y de la misma entidad; esto debe hacerse buscando que en el corto plazo puedan reactivarse los respectivos sectores económicos en donde se desarrolla esa tarea.

La recomendación es centrar los recursos en la situación actual del negocio, los proyectos deben evaluarse sobre un análisis de riesgos puntual y objetivo.

Un capitulo muy importante es el del boom de la supervisión, las entidades deben sopesar sus decisiones no sólo sobre lo que dicta el mercado sino en las medidas normativas que últimamente ha emitido la Supersolidaria.

Con este ambiente y este panorama, valdría la pena preguntarse si soy realmente valioso como consejero o directivo sobre la base que las organizaciones requieren no sólo asesores sino también hacedores.

 

 

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